無論是(shì)小(xiǎo)批量、多(duō)品種、短(duǎn)周期的(<de)市(shì)場(chǎng)需求變化(huà)，還(hái)是(shì)原料、人(rén)力成本的(de)現(xiàn)實壓力，20多(duō)年(nián)前席卷全球，以豐田制(z©hì)造為(wèi)代表的(de)精益生(shēng)産模式，如(rú)今對(duì)于很(hěn)多♠(duō)企業(yè)來(lái)說(shuō)依然有(yǒu)可(kě)以學習(xí)和(hé)探索的(de)價值。
    “精益生(shēng)産、精益管理(lǐ)是(shì)一(yī)種經營管理(lǐ)理(lǐ)念，強調持續改善，全員(yuán<)參與，它不(bù)特指某一(yī)種方法或竅門(mén)，而是(shì)企業(yè)走向卓越的(de)一(yī)個(gè)持續不(bù)斷的₹(de)改良過程和(hé)行(xíng)動。”通(tōng)過減少(shǎo)生(shēng)産、管理(lǐ)中的(de)設備、人(rén)員(yuán)、原料、σ庫存浪費(fèi)來(lái)降低(dī)成本，通(tōng)過優化(huà)工(gōng)作(zuò)流程來(lái)提高(gāo)生(shēng)産效率，做(zuò)到≥(dào)高(gāo)品質、準時(shí)生(shēng)産、敏捷交貨，是(shì)企業(yè)學習(xí>)精益制(zhì)造的(de)目标之一(yī)。但(dàn)是(shì)在實踐中，不(bù)少(shǎo)企業(yè)認為(wè©i)所謂的(de)精益制(zhì)造就(jiù)是(shì)5S、看(kàn)闆管理(lǐ)、TPM等一(yī)系列工(gōng)具，因此，流于形式的(de)學習(xí)模仿×導緻事(shì)與願違就(jiù)不(bù)足為(wèi)奇了(le)。

改善重在持續

正因為(wèi)精益制(zhì)造的(de)目标是(shì)盡善盡美(měi)，持續改善，企業(yè)首先需要(yào)調整的(de)就(jiù)是(shφì)開(kāi)展精益生(shēng)産、精益管理(lǐ)的(de)态度。江漢石油鑽頭股份有(yǒu)限公司↓（以下(xià)簡稱“江鑽”）副總裁洪春玲在總結公司十多(duō)年(nián)跟蹤學習(xí)精益制(zhì)造模式的(de)經驗時(shí)說(shuō)：“精益生(shēng)λ産的(de)優化(huà)是(shì)整體(tǐ)系統的(de)優化(huà)，而非局部系統的(de)優化(βhuà)。作(zuò)為(wèi)本土(tǔ)化(huà)的(de)公司在導入精益生(shēng)産經驗時(shí)∏，應當做(zuò)好(hǎo)長(cháng)期堅持的(de)思想準備。” 

從(cóng)1994年(nián)介紹豐田汽車(chē)精益生(shēng)産模式的(de)《改變世界的(de>)機(jī)器(qì)》中文(wén)版面世開(kāi)始，江鑽就(jiù)接觸并學習(xí)精益生(shēng)産的(de)相(x"iàng)關概念和(hé)做(zuò)法，重新布置生(shēng)産線，改變過去(qù)按工(gōng)藝流程布置設備的(de)做(zuεò)法，把幾十道(dào)工(gōng)序集成到(dào)多(duō)功能(néng)的(de)機(jī)床上(shàng)。過去(qù)十台設備生(shēng)産一(yī)個(gè)品種，"生(shēng)産改造之後，十台設備就(jiù)是(shì)十條生(shēng)産線，産品生(shēng)産周期也£(yě)縮短(duǎn)了(le)，原來(lái)生(shēng)産一(yī)批鑽頭要(yào)三四個(gè)月(yuè)，之後縮短(duǎn)到(dào)了(le)八周，産量Ω也(yě)從(cóng)過去(qù)一(yī)年(nián)生(shēng)産一(yī)萬多(duō)支增加到(dào)四萬多(duō)支。

從(cóng)1994年(nián)到(dào)2004年(nián)的(de)十年(nián)間(jiān)，江鑽主要(yào)是(shì)在生(shēng©)産組織和(hé)設備管理(lǐ)上(shàng)做(zuò)工(gōng)作(zuò)，主要(yào)還(hái)是(shì)生(shēng)産現(xiàn)場(chǎng)的(de)‌改善。“當時(shí)，精益生(shēng)産的(de)氛圍不(bù)算(suàn)濃，領導強調的(de)×多(duō)就(jiù)做(zuò)得(de)多(duō)一(yī)些(xiē)，有(yǒu)時(shí)推行(xíng)兩三年(nián)後再看(kàn)，情況又(yòu)倒回去(qù€)了(le)。”洪春玲認為(wèi)雖然江鑽引入精益生(shēng)産比較早，但(dàn)最初的(de)十年(nián)并沒有(yǒu)從(cóng)全局的(de)角度把這(zhè)種模式滲透下(∏xià)去(qù)，“因為(wèi)屬于從(cóng)上(shàng)往下(xià)推動的(de)生(shēng)産改造，所以沒有(​yǒu)形成持久的(de)生(shēng)産模式。”

所幸的(de)是(shì)江鑽管理(lǐ)層一(yī)直把精益生(shēng)産當作(zuò)制(zhì)造業(yè)發展的(dγe)方向，雖然沒有(yǒu)形成體(tǐ)系，但(dàn)始終在推動精益生(shēng)産上(shàng)做(zuò)探索和(hé)努力。2004年(nián)，江鑽引入了(le)一(yī)些(☆xiē)具象化(huà)的(de)管理(lǐ)活動：5S管理(lǐ)、改善提案、改善課題、階段性改善等，在做(zuò)到(dào)一(yī)定的(de)程度後又(yòu) 導入标準化(huà)、TP自(zì)主管理(lǐ)、價值流分(fēn)析等工(gōng)具。我們把改善全©部融入到(dào)管理(lǐ)活動當中去(qù)，以前公司也(yě)曾搞過所謂的(de)‘提合理(lǐ)化(huà)建議(yì)’活動，但(dàn)那(nà)≠是(shì)給别人(rén)提意見(jiàn)，而改善提案和(hé)改善課題是(shì)工(gōng)人(rén)圍繞各自(zì)的(de)崗位提改善建議(yì)，并去(q♦ù)實施。因為(wèi)有(yǒu)了(le)這(zhè)些(xiē)管理(lǐ)工(gōng)具做(zuò)載體(tǐ)和(hé)平台，一(yī)步步地(dì)帶著(zhe)我們往前走，做($zuò)的(de)就(jiù)跟原來(lái)虎頭蛇尾的(de)狀況不(bù)一(yī)樣了(le)。我們強調“事(shì)事(shì)都(dōu)有(yǒu)改善的(de)空(kōn₹g)間(jiān)，人(rén)人(rén)都(dōu)有(yǒu)改善的(de)能(néng)力。”洪春玲說(shuō)。&'nbsp;  找準切入點，全員(yuán)參與改善

    與江鑽最初自(zì)上(shàng)而下(xià)推行(xíng)精益生(shēng)産有(yǒu)所不(bù)同'，生(shēng)産辦公及生(shēng)活家(jiā)居的(de)聖奧集團認為(wèi)發動一(yī)線員(yuán)工(gōng)自(zì)發改善的(de)熱(rè)情是☆(shì)開(kāi)展精益制(zhì)造的(de)關鍵。因此，聖奧集團首先解決的(de)是(shì)讓員(yuán)工(gōng)願意做(zuò)改善的(de)事(shì)情，從↓(cóng)“要(yào)我幹”變成“我要(yào)幹”。如(rú)何引導員(yuán)工(gōng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)改善、流程優化(huà)這(βzhè)些(xiē)“跟自(zì)己看(kàn)似無關”的(de)事(shì)情關注并投入熱(rè)情呢(ne)？聖奧集團副總裁黨新民(mí¶n)說(shuō)：“我們的(de)切入點是(shì)降低(dī)粉塵，在降低(dī)勞動強度的(de)前提下(xià)提高(gāo)生(shē♦ng)産效率。”

家(jiā)具行(xíng)業(yè)有(yǒu)個(gè)特殊性，就(jiù)是(shì)粉塵比較大(dà)，開(kāi)料打磨都(dōu)≠會(huì)産生(shēng)大(dà)量的(de)粉塵，工(gōng)人(rén)們工(gōng)作(zuò)兩個(®gè)小(xiǎo)時(shí)頭發都(dōu)會(huì)變白(bái)。為(wèi)此，聖奧組織工(gōng)人(ré↓n)、設備技(jì)術(shù)人(rén)員(yuán)，以及專家(jiā)在一(yī)起考察粉塵主要(yào)來(lái)自(zì)哪些(xiē)環節π，如(rú)何回收粉塵。因為(wèi)現(xiàn)場(chǎng)的(de)整潔帶給員(yuán)工(gōng)的(de)是(shì)舒适，因此工(gōng)人(rén)提改善提案的♦(de)熱(rè)情很(hěn)高(gāo)。通(tōng)過一(yī)些(xiē)小(xiǎo)的(de)設備改造，4個(gè)多(duō)月(yuè)下(x™ià)來(lái)，車(chē)間(jiān)的(de)粉塵問(wèn)題基本解決；工(gōng)人(rén)的(de)改善意識也¶(yě)大(dà)幅提高(gāo)，有(yǒu)好(hǎo)幾百個(gè)提案都(dōu)得(de)到(dào)<了(le)實施。

“工(gōng)人(rén)以前覺得(de)幹活髒是(shì)正常的(de)，其實他(tā)們都(dōu)是(shì)能(néng)工(gōng)巧匠(jiàng)，最≤了(le)解現(xiàn)場(chǎng)和(hé)工(gōng)作(zuò)流程中的(de)一(yī)些(xiē)問(wèn)題，隻要(yào)他(t‍ā)們感興趣，關注了(le)這(zhè)些(xiē)問(wèn)題，解決方案自(zì)然就(jiù)出來(lái)了(le)。”黨新民(mín)說(shuō)，“要(yào)提高 (gāo)産量，一(yī)種方法是(shì)讓工(gōng)人(rén)變得(de)更累，另一(yī)種方法是(shì)讓他(tā)輕松的(de)同時(shí)提高(gāo)生(shēng)産率。”<

通(tōng)過流程和(hé)設備的(de)改善，聖奧将過去(qù)對(duì)生(shēng)産沒有(yǒu)"價值的(de)流程剔除掉，比如(rú)對(duì)于工(gōng)人(rén)來(lái)說(shuō)定螺絲是(shì)必要(yào)的(de)，€但(dàn)是(shì)拿(ná)螺絲的(de)動作(zuò)和(hé)過程是(shì)沒有(yǒu)價值的(de)，那(nà)就(jiù)通(tōng)過工(gōng±)具的(de)擺放(fàng)來(lái)簡化(huà)整個(gè)工(gōng)作(zuò)流程，這γ(zhè)樣工(gōng)人(rén)完成工(gōng)作(zuò)既快(kuài)又(yòu)不(bù)像原來(lá≈i)那(nà)麽累。“走路(lù)、彎腰其實浪費(fèi)體(tǐ)力，我們就(jiù)是(shì)通(tōng)過減少(shǎo)這(zhè)種消耗來(lái)提升人(rén)均每↔小(xiǎo)時(shí)的(de)勞動價值，這(zhè)樣産品産量提高(gāo)了(le)，勞動強度卻下(xià)降了(le>)，是(shì)兩全之策。”黨新民(mín)說(shuō)。

循序漸進，逐層深入

    精益生(shēng)産和(hé)精益管理(lǐ)是(shì)個(gè)循序漸進的(de)過程，不(bù)能(néng)一(yī)撮而就(ji→ù)。江鑽和(hé)聖奧都(dōu)是(shì)從(cóng)改善提案做(zuò)起，先改善一(yī)個(gè)工(gōng)序 、環節的(de)問(wèn)題，再進入涉及多(duō)環節或者多(duō)部門(mén)的(de)流程優化(®huà)。改善課題通(tōng)常由部門(mén)、車(chē)間(jiān)或跨部門(mén)的(de)負責人(rén)組成一(yī)個(gè)團隊來(lá"i)解決，“把問(wèn)題抛出來(lái)，根據調查數(shù)據，立項寫計(jì)劃，然後實施，檢查确認效果如(rú)何，最後将有(yǒu)效的¶(de)流程标準化(huà)。這(zhè)就(jiù)是(shì)所謂的(de)PDCA（Plan-Do-Check-Action）”黨新民(mín)介紹←說(shuō)。在江鑽，改善課題分(fēn)為(wèi)A級和(hé)B級，A級屬于公司級的(de)，有(yǒu)專門(mén)的(de®)精益管理(lǐ)部門(mén)進行(xíng)監督和(hé)指導；B級的(de)課題就(jiù)由相(xiàng)關部門(mén)自(zì)行(xíng)負責實施‌，公司隻定期檢查。“通(tōng)常，我們的(de)改善課題實施率都(dōu)達到(dào)了(le)80%。”洪春玲說(shuō)。↔
通(tōng)過流程改善，聖奧制(zhì)作(zuò)沙發的(de)周期從(cóng)原來(lái)的(de)7天縮短(duǎn)到(dào)了(le)一(yī)天©半。他(tā)們改變了(le)家(jiā)具行(xíng)業(yè)分(fēn)散式作(zuò)業(yè)的(de)工(gōng®)作(zuò)方式，形成标準化(huà)的(de)流水(shuǐ)線，從(cóng)而做(zuò)到(dào)了(le)批量化(huà)地(dì)制(®zhì)作(zuò)家(jiā)具。
黨新民(mín)說(shuō)，從(cóng)原來(lái)的(de)現(xiàn)場(chǎng)改善，到(dào)流程→優化(huà)，再到(dào)如(rú)今聖奧正在逐步地(dì)将精益管理(lǐ)引入研發領域，稱為(wèi)并行(xíng)開(kāi)發。也(yě)就(✘jiù)是(shì)從(cóng)産品立項開(kāi)始，研發、銷售、采購(gòu)、市(shì)場(chǎng)就(jiù)必須參加，“過去(qù)研發自(zì) 己悶頭幹，研發、生(shēng)産、銷售環節是(shì)一(yī)個(gè)環節接一(yī)個(gè)環節，‘串聯式’的(de)，現(xiàn)在我們把他(tā)們幾個(gè)部門(mén)組織'到(dào)一(yī)起，共同參與産品定位、價格、市(shì)場(chǎng)策略的(de)制(zhì)定，并明(míng)确各↔自(zì)的(de)任務”，這(zhè)樣産品從(cóng)立項開(kāi)始，其他(tā)部門(mén)就(jiù)著(zhe)手各自(zì)的(de)工(gōng)作(zuò)，不(∞bù)僅縮短(duǎn)了(le)彼此溝通(tōng)的(de)時(shí)間(jiān)，而且也(yě)有(yǒu)效預防了(le)出現(xià•n)問(wèn)題互相(xiàng)扯皮的(de)現(xiàn)象。并行(xíng)工(gōng)程實施後，聖奧新産品的(de)銷量與原先比增長(cháng)了(le)七八倍。

獎勵考核制(zhì)度是(shì)保障

 
“要(yào)想讓精益管理(lǐ)長(cháng)久地(dì)實施下(xià)去(qù)，配套的(de)激勵考核機(jī)制(zhì)至關重要(yào)。”洪春玲說(s™huō)。江鑽五年(nián)前将精益管理(lǐ)獎提到(dào)總公司層面。每個(gè)季度子(zǐ)公司對(duì)申報(bào)的(de)改善項目≥進行(xíng)評級和(hé)獎勵，雖然錢(qián)不(bù)多(duō)，但(dàn)是(shì)通(tōng)過公示、組織發布會(huì₩)等形式，為(wèi)優秀員(yuán)工(gōng)提供一(yī)個(gè)展示自(zì)己成績的(de)舞(wǔ)台。每半年(nián)總公司都(dōu)會(huì)舉辦改善項目‍發布會(huì)，全體(tǐ)領導都(dōu)參加，氣氛隆重，營造重視(shì)改善的(de)企業(yè)氛圍。另外(wài)，江鑽λ在獎勵機(jī)制(zhì)上(shàng)對(duì)于改善項目允許重複激勵。比如(rú)原來(lái)工(gōng)會(huì)有(yǒu)技(jì)術(shù)革新獎，團委也(Ωyě)有(yǒu)創新獎，這(zhè)樣有(yǒu)可(kě)能(néng)一(yī)項提案能(néng)夠同時(s₽hí)得(de)到(dào)幾個(gè)獎勵，“雖然錢(qián)不(bù)是(shì)很(hěn)多(duō)¶，但(dàn)是(shì)重在榮譽，員(yuán)工(gōng)的(de)積極性很(hěn)高(gāo)。”洪春玲說(shuō)。
在考核方面，江鑽也(yě)将精益管理(lǐ)納入其中，為(wèi)了(le)使考核更能(néng)體(tǐ)現(xiàn)員(yuán)工(gōng)工(gōng)作(zuò)效率，江鑽≠将考核授權全部下(xià)放(fàng)到(dào)基層，主管直接負責員(yuán)工(gōng)的(¶de)績效考評。“精益管理(lǐ)也(yě)包括薪酬制(zhì)度等一(yī)系列的(de)改革”，“财務上(shàng)的(de)支持，人(rén)力、智力資源的(de)支持都(d♠ōu)要(yào)到(dào)位”，洪春玲和(hé)黨新民(mín)一(yī)緻認為(wèi)。

管理(lǐ)者角色的(de)轉變

企業(yè)開(kāi)展精益管理(lǐ)成功與否的(de)首要(yào)前提是(shì)高(gāo)層領導的(de)重視(shì)和(hé£)支持。黨新民(mín)說(shuō)：“領導有(yǒu)沒有(yǒu)決心做(zuò)這(zhè)個(gè)事(shì)很(hěn)關鍵，出現(xiàn)問€(wèn)題，不(bù)能(néng)輕易怪下(xià)面執行(xíng)不(bù)好(hǎo)，執行(xíng)不(bù)好(hǎo)還(hái)是(shì)上(shàng)面有 (yǒu)問(wèn)題：在資源上(shàng)是(shì)否做(zuò)到(dào)及時(shí)響應和(hé)支持；定目标的(de)時(shí)候是(shì)不(bù)←是(shì)好(hǎo)高(gāo)骛遠(yuǎn)等。”

由于精益管理(lǐ)提倡的(de)是(shì)全員(yuán)參與的(de)持續改善，所以對(duì)于企業(yè)中層以上(shàng)的(™de)管理(lǐ)者來(lái)說(shuō)，如(rú)何激發員(yuán)工(gōng)的(de)改善熱(rè)情也(™yě)成為(wèi)工(gōng)作(zuò)的(de)重要(yào)內(nèi)容，相(xiàng)應地(dì)對(duìδ)于管理(lǐ)者的(de)評價标準也(yě)會(huì)有(yǒu)所改變。黨新民(mín)說(shuō)：“管理(lǐ)者要(yào)§從(cóng)醫(yī)生(shēng)和(hé)警 察的(de)角色扮演轉變為(wèi)教練，教練的(de)職責就(jiù)是(×shì)看(kàn)到(dào)問(wèn)題點，啓發員(yuán)工(gōng)如(rú)何做(zuò)的(de)更好(hǎo)，讓他(tā)自(zì)己去(qù)實踐。”對(d&uì)此，洪春玲也(yě)認為(wèi)：“管理(lǐ)者要(yào)成為(wèi)搭台看(kàn)戲的(de)人(rén)，舞(wǔ)台上(shàng)唱(chàng)戲的(de)主 角是(shì)員(yuán)工(gōng)，管理(lǐ)者負責鼓掌吆喝(hē)，鼓掌是(shì)獎勵，吆喝(hē)是(shì)造勢。”

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